La teoría neoclásica desplazó progresivamente la
atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos
o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso"
y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque
centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de
"cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué"
administrar. El énfasis en hacer correctamente el
trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de
lograr la eficacia.
La administración por objetivos (APO) o
administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en
1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro
en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método
de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones
en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a
través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guías para la operación de la empresa.
El administrador
tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,
juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente
de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características
principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el
ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas
de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo
como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo,
con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento
ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el
establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.
Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los
departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los
objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios
básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes
operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados
para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se
constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la
cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen
alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través
de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran
más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los
vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras
etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo
de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración
de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
La "administración por objetivos es un modelo
de administración a través del cual todos los gerentes de un organización
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o
ejercicio fiscal,
de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección. Un objetivo
debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son
números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse
los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa"
es realmente impropia. Los objetivos de una empresa
representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen
el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades
por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una
serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son
siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto
plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados
finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además
de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características
comportamentales son:
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los
subordinados, en relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño
y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos
frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a
las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la
orientación específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
- Es una técnica participativa de planeación y
evaluación.
- A través de ella los superiores y los
subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un
determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del
desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios
para la selección de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto
sobre los resultados.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
f. Mantenerse dentro de los principios de la
administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por
alcanzar, no debe limitar la libertad
para escoger los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe
representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.
Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.
2. Jerarquía
de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función
de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede
sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o
en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente
las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos
los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias
alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y
reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio
de las condiciones del mercado.
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